責任のパラドックス：境界線を越えて協働を育む組織戦略

序論：責任分界点の明確化がもたらす「両刃の剣」

組織運営において、各部署や個人の役割と責任の範囲を明確に定義する「責任分界点」の設定は、経営の健全性を保つ上で不可欠な要素である。責任範囲が明確であれば、業務の効率性が向上し、誰が何に対して説明責任を負うかが明らかになる 1。これにより、責任の所在が曖昧な状態から生じる混乱や対立、さらには訴訟リスクを未然に防ぐことが可能となる 2。役割の曖昧さは、従業員に「何を期待されているのかわからない」というストレスを与え、メンタルヘルスの不調を引き起こす要因ともなり得るため、その明確化は組織の安定に寄与する 3。

しかし、この責任分界点の明確化は、諸刃の剣としての側面を持つ。過度に厳格化され、硬直化した役割定義は、本来意図していた効率化とは真逆の、組織的な機能不全を引き起こすパラドックスを内包している。本稿で提起された「自分の範疇した仕事をしない人が出てくる」という懸念は、この問題の本質を的確に捉えている。役割の境界線が壁となり、従業員が自らの「職務記述書」の範囲内に閉じこもるようになると、組織は柔軟性を失い、予期せぬ問題への対応力が著しく低下する 4。これは、個人の問題というよりも、組織の構造と文化が生み出す病理である。

本レポートは、この「責任のパラドックス」を解明し、具体的な解決策を提示することを目的とする。まず第1部では、なぜ「自分の仕事しかしない人材」が生まれるのか、その病理を個人、集団、組織の3つのレベルで深く分析する。続く第2部では、サイロを打破し連携を生むための組織構造上の処方箋を提示する。第3部では、構造改革を支えるために不可欠な、文化とリーダーシップによる変革について論じる。第4部では、変革を具体的に推進するための実践的なツールと制度設計を詳述する。そして第5部では、日本を代表する企業のケーススタディを通じて、これらの理論が実践でいかに機能するかを示す。最終的に、これら全ての分析を統合し、未来志向の協働型組織を構築するための戦略的提言をもって本レポートを締めくくる。

第1部：なぜ「自分の仕事しかしない人材」が生まれるのか？病理の解明

責任分界点の硬直化が引き起こす問題は、単一の原因に起因するものではない。それは、個人の心理、集団の力学、そして組織全体の構造的な欠陥が複雑に絡み合った結果として現れる。この病理を解明するためには、それぞれのレベルで何が起きているのかを詳細に分析する必要がある。

1.1 個人の心理：指示待ち人間の発生メカニズム

「自分の仕事しかしない」という態度の根底には、しばしば「指示待ち」の姿勢が存在する。指示待ち人間は、生まれつきの性質ではなく、組織環境によって形成されることが多い。その行動は、多くの場合、組織内の心理的圧力に対する合理的な防衛反応なのである。

この心理の核心には、失敗と非難に対する根深い恐怖がある 5。自分の判断で行動し、もし失敗すれば責任を問われることを極度に恐れるため、自ら決断することを避け、指示がない限り動かないという行動につながる 8。これは、ミスが学習の機会ではなく罰の対象となるような文化において、自己を守るための当然の選択である。自信の欠如や自己肯定感の低さも、この傾向を助長する 9。

このような心理状態は、組織側の要因によって生み出され、強化される。

• 問題のあるマネジメント：部下の主体性を尊重せず、高圧的な指示を出したり、完璧主義を求めたりする上司の存在は、部下を萎縮させ、自主的な行動を抑制する 6。また、部下の成長機会を奪うマイクロマネジメントや、部下の仕事をすぐに肩代わりしてしまう上司も、思考停止を招き、指示待ちの姿勢を常態化させる 6。
• 情報の欠如：従業員は、意思決定に必要な情報や、業務の全体像、組織の目標といった背景（コンテクスト）が与えられていなければ、自律的に行動することはできない 3。仕事の「なぜ」が共有されず、「何を」だけが伝えられる環境では、指示されたことだけをこなすのが精一杯となる。
• モチベーションと目的の欠如：自分の仕事が組織の目標達成にどう貢献しているのか、その意義や目的を実感できない場合、従業員のエンゲージメントは低下する 9。やりがいを感じられない仕事に対しては、最低限の義務を果たす以上の行動は期待しにくい 5。

ここで見過ごしてはならないのは、硬直的な役割分担の仕組みそのものが、失敗への恐怖を増幅させ、指示待ち人間を生み出す悪循環を形成しているという点である。厳格に定められた責任分界点は、従業員にとって一種の「安全地帯」となる。この境界線を越えて他者を助けたり、範囲外の問題を解決しようと試みたりする行為は、二重のリスクを伴う。もし失敗すれば、その結果責任を問われるだけでなく、「越権行為」という非難をも浴びかねない。このような高リスク・低リターンの状況は、従業員に自身の職務記述書の範囲内に留まることを強く動機づける。そして、恐怖を感じる従業員は、自らを守るためにより明確で、より厳格な指示を上司に求めるようになる。こうして、組織の硬直性と個人の受動性が互いを強化し合う、自己永続的なサイクルが生まれるのである。

1.2 集団の力学：セクショナリズムと組織のサイロ化

個人のレベルで見られる受動的な姿勢は、集団レベルでは「セクショナリズム」として顕在化する。これは、各部署が組織全体の利益よりも自部門の利益や都合を優先し、他部門との協力を拒む、あるいは非協力的な態度をとる状態を指す 11。各部門が孤立した「サイロ」となり、情報やリソースを囲い込み、組織全体のパフォーマンスを著しく低下させる。

この病理の典型例が、マーケティング部門と営業部門の対立である 14。責任分界点を明確にするため、マーケティングのKPIを「リード獲得数」、営業のKPIを「成約数」と設定したとする。この場合、たとえ会社全体の売上目標が未達であっても、マーケティングは「我々は目標数のリードを渡した」、営業は「マーケティングが連れてくるリードの質が低い」と、互いに責任を転嫁し合う構図が容易に生まれる。これは、責任がタスク（リード獲得、成約活動）ごとに分断され、共通の成果（質の高い顧客獲得）に向けられていないために起こる必然的な帰結である。

このようなサイロ化は、以下の要因によって引き起こされる。

• 構造的要因：上意下達には強いが部門間の水平連携が弱い、日本の伝統的な階層型組織（いわゆる「縦割り組織」）は、構造的にセクショナリズムを生みやすい 11。
• 制度的要因：部署ごと、あるいは個人ごとの成果を過度に競わせる人事評価制度は、協力よりも対立を助長する 16。他部署を助けることが自部署の評価を下げることにつながるなら、協力するインセンティブは働かない。
• 人的・文化的要因：ジョブローテーションが少なく、社員が長期間同じ部署に留まると、視野が狭くなり、他部署の業務や課題に対する理解や共感が失われる 12。また、組織が大規模化するにつれて、物理的・心理的な距離が広がり、コミュニケーションは自然と困難になる 12。

サイロ化がもたらす弊害は深刻である。部門間の情報共有が滞ることで、業務効率が低下し 15、同じようなシステムを各部署がバラバラに導入するなど、無駄なコストが発生する 15。顧客からの重要なフィードバックが開発部門に届かず、サービスの質が低下したり 19、部門間の調整に多大な時間がかかり、意思決定が遅れたりする 15。

しかし、セクショナリズムを単なる非合理的な縄張り意識として片付けるのは早計である。不適切な制度設計の下では、セクショナリズムは部門長にとって合理的な生存戦略となり得る。組織の構造や評価制度が、資源や評価をめぐるゼロサムゲームを部署間に強いる場合、部門長の最も重要な役割は、自部門の利益を確保し、チームの士気とリソースを守ることになる。他部門の利益ばかりを優先するリーダーは、自部門の部下からの信頼を失うだろう 21。つまり、この問題の根源は、個々の管理職の意識にあるのではなく、彼らをそのような行動に駆り立てる組織のシステムそのものにある。したがって、解決策は、単に協調性を呼びかけることではなく、部署間の競争を前提とした「ゲームのルール」自体を根本的に変えることでなければならない。

1.3 組織の症状：「大企業病」と縦割り行政の弊害

個人レベルの「指示待ち」と集団レベルの「セクショナリズム」が組織全体に蔓延すると、「大企業病」と呼ばれる組織硬化の症候群へと発展する。これは、成長と革新を阻害する深刻な経営課題である。

大企業病の主な症状は、複数の調査で共通して指摘されている。

• 意思決定の遅延：何重もの承認プロセスや形式主義、過剰な社内調整により、一つの意思決定に膨大な時間がかかる 22。
• 内向き志向と挑戦意欲の欠如：失敗を恐れる文化が蔓延し、前例のないことへの挑戦が避けられる。顧客のニーズよりも、上司の顔色や社内手続きを優先するようになる 22。
• 過剰なルールと柔軟性の喪失：ルールやマニュアルを守ることが目的化し、状況に応じた柔軟な対応ができなくなる 23。
• 部門間の連携不全：サイロ化が進行し、組織全体としての相乗効果が失われる 24。

この問題の普遍性は、公共セクターにおける「縦割り行政」の弊害に目を向けることで、より鮮明に理解できる。例えば、日本では長年、幼稚園は文部科学省、保育園は厚生労働省（当時）が所管し、類似したニーズに応える施設でありながら、基準や制度がバラバラで利用者や事業者に不便を強いてきた 27。これは、管轄意識という硬直的な責任分界点が、社会全体の最適化をいかに阻害するかを示す好例である 30。さらに、太平洋戦争中、日本の陸軍と海軍が互いに連携せず、それぞれが潜水艦や航空母艦を独自に開発・運用するなど、極端なセクショナリズムが国家的な悲劇の一因となった歴史的事実は、この問題が組織の存亡に関わることを物語っている 27。これらの事例は、責任分界点の硬直化がもたらす弊害が、民間企業に限らず、大規模で複雑な組織に共通する普遍的な課題であることを示唆している。

第2部：構造的処方箋：サイロを打破し、連携を生む組織設計

第1部で詳述した病理の根本原因は、組織の構造そのものにあることが多い。したがって、有効な治療法は、組織の「ハードウェア」である構造とオペレーティングモデルにメスを入れることから始まる。ここでは、サイロを構造的に解体し、部門間の連携を強制的に生み出すための組織設計について論じる。

2.1 部門横断型チーム（CFT）の組成と活用

部門横断型チーム（Cross-Functional Team, CFT）は、組織のサイロ化に対する直接的な構造的対抗策である。CFTは、特定の目的（新製品開発、業務プロセス改善、重要課題の解決など）を達成するために、異なる専門性を持つメンバーを各部署から集めて編成される一時的なチームである 11。

CFTのメカニズムは、従来の縦割りの指揮命令系統を意図的に破壊し、プロジェクトベースの水平的な連携を創出することにある。これにより、メンバー間の直接的なコミュニケーションが促進され、異なる視点からのアイデアが融合し、部門間の壁を越えた迅速な問題解決が可能となる。

このアプローチの劇的な成功事例として、1999年以降の日産自動車の再建が挙げられる。当時、経営危機に瀕していた日産は、カルロス・ゴーン氏のリーダーシップの下、「日産リバイバルプラン（NRP）」に着手した。その中核をなしたのが、購買、開発、生産など、あらゆる部門から選抜されたメンバーで構成されるCFTであった 31。これらのチームは、聖域なきコスト削減や業務改革に取り組み、わずか数ヶ月で2,000件を超える改善案を生み出した 33。その結果、日産は当初の計画を1年前倒しで達成し、劇的なV字回復を遂げたのである 31。この事例は、CFTという構造的変革が、組織の壁を打ち破り、驚異的な成果を生み出す力を持つことを明確に示している。

ただし、CFTを導入するだけで問題が解決するわけではない。その成功は、明確な目標設定、強力なリーダーシップ、そして第3部で詳述する協働を支える組織文化の存在に大きく依存する。

2.2 アジャイル組織への変革：スピードと柔軟性の獲得

一時的なCFTの導入からさらに一歩進み、組織全体をスピード、顧客中心主義、そして自律的なチームを基本原則として再設計するのが、アジャイル組織への変革である。アジャイルは元々ソフトウェア開発の手法として生まれたが、その思想はVUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）時代の組織運営モデルとして広く応用されている。

アジャイルの基本思想は、「アジャイルソフトウェア開発宣言」に示されている価値観、すなわち「プロセスやツールよりも個人と対話を」「包括的なドキュメントよりも動くソフトウェアを」「契約交渉よりも顧客との協調を」といった考え方に集約される 36。これらは、第1部で述べた大企業病の症状、すなわち形式主義、内向き志向、硬直性に対する直接的な処方箋である。

アジャイルな組織構造の具体的なモデルとして、音楽ストリーミングサービスを提供するスポティファイ（Spotify）の事例が有名である 37。同社では、「スクワッド（Squad）」と呼ばれる少人数の自律的なチームが製品開発の基本単位となる。複数のスクワッドが集まり、より大きな事業領域を担当する「トライブ（Tribe）」を形成する。一方で、同じ専門性を持つメンバー（例：iOSエンジニア）は、スクワッドを横断する「チャプター（Chapter）」に所属し、専門知識の共有やスキル向上を図る。このマトリクス型の構造は、チームの自律性と専門性の維持という、アジャイル化における重要な課題を解決する巧みな設計である。

アジャイルの原則は、IT業界にとどまらず、多くのグローバル企業で成果を上げている。ファストファッションのZARAは、デザインから販売までのサイクルを極端に短縮し、市場のトレンドに迅速に対応するアジャイルなサプライチェーンを構築している 38。電気自動車メーカーのテスラは、ソフトウェアの頻繁なアップデートを通じて顧客からのフィードバックを製品に反映させ、継続的な価値向上を実現している 38。また、Netflixはデータ分析に基づき、小規模なチームが自律的にコンテンツ制作の意思決定を行うことで、ヒット作を次々と生み出している 38。日本国内でも、KDDIやリコーといった企業がデジタルトランスフォーメーション（DX）推進のためにアジャイル組織の導入を進めている 38。

これらの事例が示すように、アジャイル組織への変革は、意思決定の迅速化、顧客へのフォーカス強化、従業員のエンゲージメント向上、そして市場変化への適応能力の飛躍的な向上といった、大企業病の諸症状を根本から治療する強力な効果を持つ 36。

第3部：文化的・リーダーシップによる変革：自律性と協働を育む土壌

第2部で提示した組織構造の改革は、いわば組織の骨格を作り変える試みである。しかし、骨格だけでは組織は動かない。その骨格に血を通わせ、生命を吹き込むのは、組織の「ソフトウェア」である文化とリーダーシップである。構造改革は、それを支える文化やリーダーシップの変革なくしては成功しない。ここでは、自律性と協働を育む土壌作りについて論じる。

3.1 心理的安全性の醸成：挑戦と対話を促す環境づくり

心理的安全性は、協働と革新を可能にするための最も基礎的な文化的要素である。これは、第1部で指摘した「失敗への恐怖」に対する直接的な解毒剤となる。心理的安全性とは、「このチームの中では、対人関係におけるリスクをとっても安全である」という信念がメンバー間で共有されている状態を指す 42。具体的には、アイデアを提案する、疑問を呈する、懸念を表明する、あるいは自らのミスを認めるといった行動が、罰せられたり、恥をかかされたりすることなく受け入れられる環境のことである。

心理的安全性の醸成において、リーダーの行動は決定的な役割を果たす。リーダーが実践すべき具体的な行動は以下の通りである。

• 弱みを見せる：リーダー自らが完璧ではなく、間違うこともあると認め、自身の失敗談を率直に語ることで、部下も失敗を恐れずに行動できるようになる 43。
• 傾聴と好奇心：部下の話に真摯に耳を傾け（アクティブリスニング）、評価や判断を保留し、純粋な好奇心をもって質問する姿勢を示す 43。
• 学習のフレーム：仕事を「実行すべきタスク」としてではなく、「学ぶべき課題」として捉え直す。これにより、失敗は非難の対象ではなく、貴重な学習データへと変わる 46。
• 発言機会の均等化：会議などで特定の人だけが話すのではなく、全員が均等に発言できる機会を意図的に作り出す 44。

心理的安全性が高いチームは、そうでないチームに比べて、パフォーマンス、エンゲージメント、そしてイノベーションの創出において、はるかに高い成果を上げることが数々の研究で示されている 47。CFTやアジャイルチームといった協働を前提とする組織構造が真に機能するためには、心理的安全性の確保が不可欠な前提条件となる。

3.2 新時代のリーダーシップ：サーバントリーダーとコーチング型マネジメント

権限を与えられ、自律的に行動する従業員を育成するためには、リーダーシップのあり方そのものを、従来の「指示・管理（Command and Control）」型から、「支援・育成（Service and Development）」型へと転換する必要がある。

• サーバントリーダーシップ：このモデルは、伝統的なピラミッド型の組織構造を逆転させ、リーダーをチームの頂点ではなく、チームを支える土台として位置づける 49。リーダーの第一の役割は、メンバーの成長と幸福に貢献することであり、そのために奉仕（Serve）することである。
  • 10の特性：サーバントリーダーは、「傾聴」「共感」「癒し」「気づき」「説得」「概念化」「先見力」「執事役」「人々の成長へのコミットメント」「コミュニティづくり」といった特性を持つとされる 50。
  • 実践事例：スターバックスでは、経営陣よりも現場で働く従業員を大切にする文化が根付いている 49。また、資生堂の元社長である池田守男氏は、顧客を頂点に、次に現場の販売員を置き、社長である自身が最下層から組織全体を支えるという「逆ピラミッド」の経営を構想し、実践した 51。これらの事例は、リーダーが奉仕の精神を持つことで、従業員のエンゲージメントと組織全体の活力をいかに引き出せるかを示している。
• コーチング型マネジメント：このアプローチは、部下に答えを与えるのではなく、力強い質問を投げかけることで、部下自身の中から答えや気づきを引き出すことに焦点を当てる 54。これは、「指示待ち人間」の姿勢を根本から変え、自律性を育むための直接的な手法である。
  • 効果：コーチングを通じて、部下は自ら考える力、問題解決能力、そして仕事への当事者意識を養うことができる 54。また、上司との対話を通じて、自らの目標や強みを仕事に結びつけることで、内発的なモチベーションが高まる 56。

3.3 権限委譲（デリゲーション）によるエンパワーメント

サーバントリーダーシップやコーチングといったエンパワーメントを重視するリーダーシップスタイルを、具体的な行動として実践するものが権限委譲である。これは、リーダーが信頼を具体的な自律性へと変換するためのメカニズムである。

適切な権限委譲は、現場レベルでの迅速な意思決定を可能にし、部下の能力開発を促進し、モチベーションとエンゲージメントを劇的に向上させる 60。また、管理職自身を日常業務から解放し、より戦略的な業務に集中させる効果もある。

しかし、多くの管理職は、コントロールを失うことへの不安や、部下の失敗を恐れるあまり、権限委譲をためらう。権限委譲を成功させるためには、以下の点が重要となる。

• 委譲する権限の範囲と期待される成果を明確に定義する。
• 部下が業務を遂行するために必要なスキル、情報、リソースを持っていることを確認する。
• 「業務遂行の責任は部下にあるが、最終的な結果責任は上司である私が負う」という原則を明確に共有する。これにより、部下は失敗を過度に恐れることなく、安心して挑戦できる 62。
• マイクロマネジメントに陥ることなく、適切な距離からサポートとフィードバックを提供する 61。

ここで、本レポートが提示する解決策の統合的な性質を強調しておく必要がある。第2部で述べた構造改革と、第3部で述べた文化的・リーダーシップ的変革は、選択肢のメニューではなく、深く相互に依存した一つのシステムである。どちらか一方だけを導入しようとすれば、ほぼ確実に失敗する。例えば、心理的安全性が確保されていない（文化）チームで部門横断型チーム（構造）を組成しても、メンバーは本音を語らず、自部門の利益を守ることに終始し、機能不全に陥るだろう。同様に、部下に真の権限委譲（行動）を行わずに、上司にコーチング（リーダーシップ）を求めても、それは単なる形式的な面談に終わり、何の意味もなさない。組織変革は、文化という土壌を耕し、リーダーシップという種を蒔き、その上で初めて構造という新しい苗が育つ、という統合的なプロセスとして捉えなければならないのである。

第4部：実践的ツールと制度設計：柔軟な役割定義と連携を促す仕組み

構造と文化の変革を組織に定着させ、持続可能なものにするためには、それらを支える具体的なツールと人事制度の設計が不可欠である。ここでは、柔軟な役割定義と部門間の連携を日常業務のレベルで促進するための実践的な仕組みを提示する。

4.1 OKRによる目標の連携と透明化

OKR（Objectives and Key Results）は、組織のサイロ化を打破するための極めて強力な目標管理フレームワークである。その核心は、組織全体の目標を、垂直方向（経営層から現場まで）および水平方向（部門間）で連携させ、完全に透明化することにある。

OKRは、野心的で定性的な「目標（Objectives）」と、その達成度を測定するための具体的な「主要な結果（Key Results）」から構成される。最大の特長は、全社のOKRが全ての従業員に公開されることである 64。これにより、誰もが組織の最優先事項と、自らの仕事がそれにどう貢献するのかを理解できる。特に、一つの目標達成のために複数の部署が連携して共通のKRを設定することで、部門横断的な協働が必然的に生まれる 66。

これは、各部署に個別に目標が下ろされ、その進捗が部署内に閉じて管理される伝統的な目標管理手法とは対照的である。伝統的な手法がサイロを強化するのに対し、OKRの透明性は部署間の依存関係を可視化し、問題が発生する前にプロアクティブな協力関係を促す。Intelや花王といった企業は、OKRを導入することで組織全体の戦略を明確にし、部門間の連携を円滑化させることに成功している 67。

4.2 柔軟な役割定義：RACIチャートの戦略的活用とジョブディスクリプションの進化

「自分の仕事しかしない」問題の根源には、硬直的な役割認識がある。この問題を解決するためには、「役割」の概念そのものを、静的で固定的な職務記述書から、特定の状況に応じた動的な責任のあり方へと進化させる必要がある。

• RACIチャートの戦略的活用：RACIチャート（実行責任者、説明責任者、協業先、報告先）は、厳格な責任分界点を引くためのツールではない。むしろ、プロジェクト単位で「協働の地図」を描くためのツールとして活用すべきである 69。あるタスクに対して、誰が実行するのか（Responsible）だけでなく、誰に相談すべきか（Consulted）、誰に進捗を報告すべきか（Informed）を明確にすることで、タスク遂行に必要な協力のネットワークを定義することができる 72。これにより、「これは私の仕事ではない」という思考から、「この仕事を成功させるために、私は誰と連携すべきか」という思考への転換を促す。
• ジョブディスクリプションの進化：伝統的な職務記述書は、具体的なタスクの羅列になりがちで、硬直性の原因となる。これを改め、中核的な責任、期待される成果、そして協調性を含む重要なコンピテンシーに焦点を当てるべきである。さらに、「事業環境の変化に応じて、役割と責任は変更される可能性がある」という一文を明記することが極めて重要である 74。これにより、柔軟性への期待を制度的に組み込むことができる。

これらのアプローチは、本質的に「責任」の定義を転換させる試みである。問題の核心は、人々が「これは私のタスクだ」というタスク所有権の観点から責任を捉えていることにある。マーケティングと営業の対立事例が示すように、各チームが自らのタスクベースのKPIを守ろうとすることで、共有すべき成果（質の高い顧客獲得）が見失われる 14。OKR、アジャイルチーム、トヨタ生産方式といった解決策はすべて、より大きな成果に対する

共同責任を強調するものである。OKRは共有の目標（Objective）を定義し 66、アジャイルチームは動くソフトウェアの提供という成果で評価され 36、トヨタ生産方式のチームはライン全体の品質と流れに責任を負う 75。目指すべきは、職務間の境界線をより精緻に引くことではなく、共通の目的に向かってそれらの境界線を越えやすくすることである。この新しいパラダイム、すなわち「成果責任」への転換こそが、本質的な解決策なのである。

4.3 協働を評価する制度：360度評価とコンピテンシーモデルの導入

組織において、評価され、報われる行動は繰り返される。サイロを解体し、協働を文化として根付かせるためには、人事評価制度が部門横断的な協力を明確に評価し、奨励するものでなければならない。

• 360度評価（多面評価）：この制度は、従来の上司による一方向の評価に加え、同僚、部下、さらには他部署の関係者からのフィードバックを収集するものである 76。これにより、一人の上司の目からは見えにくい、個人の協調的な行動や他部署への貢献度といった側面を多角的に評価することが可能となる 78。360度評価は、「何を達成したか（What）」だけでなく、「どのように達成したか（How）」を評価の対象とすることで、協働の重要性を組織全体にメッセージとして伝える強力なツールである。
• コンピテンシーモデル：組織の評価フレームワークに、「チームワーク」や「コラボレーション」といった項目を中核的なコンピテンシーとして組み込むことが推奨される 81。重要なのは、「協調性」といった曖昧な言葉で終わらせるのではなく、「成果を出すためにチームメンバーと協働する」「チームの決定に従い、支援する」といった、具体的な行動レベルで評価基準を定義することである 82。これにより、評価の客観性が高まり、従業員はどのような行動が期待されているのかを明確に理解することができる 83。

第5部：ケーススタディ：日本を代表する企業はいかにして壁を乗り越えたか

これまで論じてきた構造、文化、リーダーシップ、そして制度による変革が、現実の企業でいかに統合的に実践され、成果を上げてきたか。ここでは、日本を代表する企業の事例を通じて、そのダイナミズムを明らかにする。

5.1 トヨタ生産方式（TPS）：現場主導の継続的改善と連携

トヨタ生産方式（TPS）は、単なる生産効率化の手法ではなく、組織の隅々まで協働を組み込んだ包括的な経営システムである 22。その二本柱である「自働化（Jidoka）」と「ジャスト・イン・タイム（Just-in-Time）」は、バリューチェーン全体にわたる密接なコミュニケーションと共同責任を必然化する仕組みである 75。

例えば、「ニンベンのついた自働化」は、機械が異常を検知すると自動で停止する仕組みを指す 90。ラインに設置された「アンドン（行灯）」と呼ばれる表示灯と、誰でもラインを止めることができる「ひもスイッチ」は、品質の問題を特定の工程や個人の責任に帰するのではなく、その場で全員が共有し、解決すべき「チーム全体の課題」として可視化する 75。これにより、品質は全従業員の共同責任となる。また、「カイゼン（継続的改善）」の文化は、現場の従業員一人ひとりが現状に満足せず、より良い方法を常に考え、提案することを奨励する 90。これは、受動的な指示待ちの姿勢とは対極にある、プロアクティブな問題解決の文化を醸成するものである。

5.2 日産のリバイバルプラン：ビジョン共有による組織の一体化

日産のV字回復の事例は、明確で説得力のあるビジョンが、いかに組織を一体化させ、構造改革の効果を最大化するかを示している。「日産リバイバルプラン」という全社的な目標は、各部門が抱える個別の目標や利害を超越する、強力な求心力として機能した 22。この共有された危機感と再生への強い意志があったからこそ、第2部で述べた部門横断型チーム（CFT）が、部署間の壁を乗り越えて大胆な改革を断行することができたのである 31。この事例は、ビジョン（目的）と組織構造（手段）が両輪となって初めて、大きな変革が成し遂げられることを教えてくれる。

5.3 ソニーとパナソニックの組織改革：大企業病への挑戦

歴史ある巨大企業もまた、組織の硬直化、すなわち大企業病との戦いを続けている。ソニーとパナソニックの事例は、その処方箋の多様性を示している。

• ソニー：2000年代の業績不振を乗り越える過程で、ソニーは意思決定のスピードを上げるために組織のフラット化を進めた 22。さらに、社員が自らの意思で部署を異動できる「社内FA（フリーエージェント）制度」のような仕組みを導入し、人材の流動性を高めることで、組織の壁を内部から壊し、サイロ化を防ぐ取り組みを行っている 92。
• パナソニック：「One Panasonic」と名付けられた活動は、大企業病に対するユニークなアプローチである 26。これは、経営層からのトップダウンではなく、若手有志が自発的に立ち上げたボトムアップの活動である。事業部や世代の垣根を越えた交流会や勉強会を企画・運営することで、公式な組織図とは別の、非公式な人的ネットワークを社内に張り巡らせた。これにより、巨大企業の中で埋もれがちな知見やアイデアが共有され、セクショナリズムがコミュニケーションと共通体験を通じて緩和される効果を生み出した。

これらの事例は、組織の壁を乗り越えるためのアプローチは一つではないことを示している。トップダウンの構造改革、制度による人材流動化の促進、そしてボトムアップの文化醸成活動など、自社の状況に合わせて様々な手法を組み合わせることが重要である。

結論：未来志向の組織に向けた統合的アプローチと提言

本レポートは、「責任分界点を明確にしすぎると、自分の範疇の仕事しかしない人が出てくる」という問題提起から出発し、その病理の深層と、それに対する包括的な解決策を探求してきた。分析の結果、この問題の根源は、個人の意識や態度の問題ではなく、硬直的でタスクベースの責任分界点を前提とした、旧来の組織パラダイムそのものにあることが明らかになった。

したがって、真の解決策は、小手先の修正ではなく、組織運営のパラダイムシフトにある。すなわち、従業員を静的な「役割」に縛り付けるのではなく、動的な「成果」に対して共同で責任を負う、柔軟で協働的な組織への転換である。この新しいパラダイムへの移行は、構造、文化、リーダーシップ、そして制度という4つの側面からの統合的なアプローチを必要とする。

以下の比較表は、旧来の硬直的・サイロ型組織と、本レポートが提言する未来志向の柔軟・協働型組織の対比を要約したものである。

表1：組織パラダイムの比較
側面	硬直的・サイロ型組織	柔軟・協働型組織
役割定義	厳格で静的な職務記述書。「それは私の仕事ではない」という文化。	流動的な役割、成果への焦点。共同責任の意識。
コミュニケーション	形式的、階層的、垂直的。情報の囲い込み。	オープン、多方向的。情報の透明な共有。
意思決定	遅延、中央集権的、トップダウン。	迅速、分散的、権限委譲されたチーム。
リーダーシップ	指示・管理型（Command & Control）。マイクロマネジメント。	コーチング型、サーバントリーダーシップ。エンパワーメント。
主要な動機	非難の回避、個人・部門のKPI達成。	共通の成功、共有された目標（OKR）の達成。
変化への対応	抵抗的、適応が遅い。	アジャイル、実験と学習を奨励。

この変革は一朝一夕には成し遂げられない。組織の規模や成熟度に応じた、段階的かつ継続的な取り組みが求められる。以下に、具体的な実行計画を提言する。

実行に向けた段階的提言

1. 第1フェーズ：基盤構築（0〜6ヶ月）
   • 焦点：リーダーシップの変革。
   • アクション：管理職を対象に、コーチング型マネジメントと心理的安全性の醸成に関する研修を実施する。経営トップから、協働を重視する新しい組織のビジョンを繰り返し発信する。
2. 第2フェーズ：パイロットと実験（6〜18ヶ月）
   • 焦点：新しい働き方の導入と学習。
   • アクション：重要な戦略的プロジェクトにおいて、部門横断型チーム（CFT）を試験的に導入する。特定の事業部門でOKRを導入し、その効果と課題を検証する。成功事例を積極的に社内で共有し、変革への機運を高める。
3. 第3フェーズ：全社展開と制度化（18ヶ月以降）
   • 焦点：変革の定着。
   • アクション：人事評価制度を改定し、360度評価や協働に関するコンピテンシー評価を本格導入する。パイロットで成功したアジャイルやCFTのプラクティスを、組織全体へと展開していく。新しい文化が形骸化しないよう、定期的に組織の状態を測定し、継続的な改善を行う。

責任分界点を明確にすること自体は、依然として重要である。しかし、その「線」は、他者を排除する「壁」であってはならない。それは、協働のための「共通の地図」であり、互いの専門性を尊重しつつ、共通の目的地に向かうためのガイドラインでなければならない。本レポートが、その地図を描くための一助となることを期待する。

引用文献

1. 仕事における役割分担の意味とは？メリットや課題を詳しく解説 - remodooo!, 9月 12, 2025にアクセス、 https://zaitaku.sal.ne.jp/column/archives/2426
2. 責任分界点とは？言葉の定義や業務における役割などを解説, 9月 12, 2025にアクセス、 https://biz.moneyforward.com/contract/basic/5946/
3. 役割分担が曖昧でストレスを感じる理由【曖昧さを無くす方法についても解説します】, 9月 12, 2025にアクセス、 https://global-saiyou.com/column/view/role_unclear_stress
4. 組織内での役割分担とは？役割を明確にするメリットと課題 … - 秀實社, 9月 12, 2025にアクセス、 https://syujitsusya.co.jp/column/1-organizational-management/article-3603/
5. 指示待ち人間の特徴と治し方｜原因・デメリット・セルフ診断も紹介, 9月 12, 2025にアクセス、 https://maneql.co.jp/blog/2021/08/13/wait-order/
6. 指示待ち人間とは？【原因と改善方法を簡単に】悪影響、予防策 - カオナビ人事用語集, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.kaonavi.jp/dictionary/shijimachiningen/
7. 指示待ち社員の心理的傾向とは？原因と対策のヒント - アチーブメントHRソリューションズ, 9月 12, 2025にアクセス、 https://achievement-hrs.co.jp/ritori/employee-awaiting-instructions/
8. なぜ指示待ち人間に？原因や改善する方法を解説 オンライン研修・人材育成 - Schoo, 9月 12, 2025にアクセス、 https://schoo.jp/biz/column/1287
9. 【指示待ち人間の10の特徴】仕事で自分で考えて動けない原因や悪影響を解説, 9月 12, 2025にアクセス、 https://tech-camp.in/note/pickup/74682/
10. 上司に問題？指示待ち人間の社員を活性化する直し方・特徴・原因 …, 9月 12, 2025にアクセス、 https://service.alue.co.jp/blog/person-waiting-for-instructions
11. セクショナリズムはなぜ批判されるのか？要因と改善方法とは オンライン研修・人材育成 - Schoo, 9月 12, 2025にアクセス、 https://schoo.jp/biz/column/1478
12. 「セクショナリズムとは？原因と対策法、社員間連携改善に必須の …, 9月 12, 2025にアクセス、 https://media.unipos.me/sectionalism
13. 縦割り組織とは？メリットや弊害、問題の対策方法を紹介 - THANKS GIFT, 9月 12, 2025にアクセス、 https://thanks-gift.net/column/communication/vertically-divided-organization/
14. 責任領域の明確化の弊害とは？ - データドリブン・コンサルティング …, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.datadriven.co.jp/%E8%B2%AC%E4%BB%BB%E9%A0%98%E5%9F%9F%E3%81%AE%E6%98%8E%E7%A2%BA%E5%8C%96%E3%81%AE%E5%BC%8A%E5%AE%B3%E3%81%A8%E3%81%AF%EF%BC%9F/
15. サイロ化に潜む5つのデメリット。問題を回避するための解消方法も紹介 生成AI社内活用ナビ - RAGやAIエージェントで業務効率化！ChatGPT、Azure OpenAI Service、Gemini、notebookLMなどの最新情報もお届けします。 - OfficeBot, 9月 12, 2025にアクセス、 https://officebot.jp/columns/business-efficiency/silos-demerit/
16. セクショナリズムの原因と解決策。組織の生産性を高めるには HR大学 - HRBrain, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.hrbrain.jp/media/human-resources-management/sectionalism
17. セクショナリズムとは？組織内の分断が起こる原因とその解決方法を解説 - Fujifilm, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.fujifilm.com/fb/solution/dx_column/efficiency/about_sectionalism_01.html
18. セクショナリズムとは？原因や改善策、生産性を高める対策について解説 - ストレッチクラウド, 9月 12, 2025にアクセス、 https://stretch-cloud.lmi.ne.jp/column/0113
19. サイロ化とは？サイロ化によって生じる課題と解決策をご紹介 GSLコラム, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.nttdata-gsl.co.jp/related/column/silos-and-dx.html
20. サイロ化とは？デメリットや解決手法など徹底解説！ - 0からわかるカスタマーサクセス用語集 Commune(コミューン)｜コミュニティプラットフォーム, 9月 12, 2025にアクセス、 https://commune.co.jp/magazine/what-is-siloization/
21. セクショナリズムとは？【意味をわかりやすく】原因と対策 - カオナビ人事用語集, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.kaonavi.jp/dictionary/sectionalism/
22. 大企業病とは？5つの症状や原因、対策方法6選について解説 …, 9月 12, 2025にアクセス、 https://biz.tunag.jp/article/3743
23. 大企業病は治らない？意味から症状や対策をわかりやすく解説 - 学情, 9月 12, 2025にアクセス、 https://service.gakujo.ne.jp/jinji-library/soshiki/00009/
24. 大企業病とは？治らない？症状や具体例、すぐにできる7つの対策方法 - マネーフォワード クラウド, 9月 12, 2025にアクセス、 https://biz.moneyforward.com/payroll/basic/72236/
25. 大企業病の症状ベスト10！大企業病うんざりした時にやるべき5つのことを解説 - totolabo, 9月 12, 2025にアクセス、 https://totonoesan.com/daikigyo-fedup/
26. 大企業病とは？自社が当てはまるか確認すべき5症状と4つの対策, 9月 12, 2025にアクセス、 https://media.unipos.me/bigenterprisesick
27. 縦割り行政 - Wikipedia, 9月 12, 2025にアクセス、 https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%B8%A6%E5%89%B2%E3%82%8A%E8%A1%8C%E6%94%BF
28. 縦割り行政のデメリットを解決する5つの革命的方法, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.tifana.ai/article/mental-article-806
29. 縦割り行政の弊害とは？〜第11回インターン勉強会〜｜（株）インベストメントブリッジ - note, 9月 12, 2025にアクセス、 https://note.com/investmentbridge/n/n49675303520f
30. こども家庭庁設置～ 縦割り行政の弊害打破を狙った「子ども中心」の役所 - 衆議院議員さかい学, 9月 12, 2025にアクセス、 https://sakaimanabu.com/policy/202203-1/
31. クロスファンクショナルとは？チーム編成と組織活性化の実践方法 HRコラム, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.cbase.co.jp/column/article542/
32. クロスファンクショナルチーム（CFT）とは？ 意味、日産の事例 - カオナビ人事用語集, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.kaonavi.jp/dictionary/cross-functional-team/
33. クロスファンクショナルチーム（CFT）とは？導入事例やうまく機能させる方法もご紹介 - Schoo, 9月 12, 2025にアクセス、 https://schoo.jp/biz/column/1038
34. クロスファンクショナルチームとは？成功事例や導入するメリットを詳しく解説 あそぶ社員研修, 9月 12, 2025にアクセス、 https://asobu-training.com/column/1590/
35. クロスファンクショナルチーム（CFT）とは？メリット・デメリットや日産の成功事例も紹介 識学総研, 9月 12, 2025にアクセス、 https://souken.shikigaku.jp/31867/
36. アジャイル組織とは？有効なITシステムや事例までわかりやすく解説！ - エイトレッド, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.atled.jp/wfl/article/37431/
37. ビジネスにおけるアジャイルとは？アジャイル組織の特徴や導入メリット, 9月 12, 2025にアクセス、 https://blog.wistant.com/library/1032
38. アジャイル型組織とは？メリット・デメリットや事例を徹底解説！ - タナベコンサルティング, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.tanabeconsulting.co.jp/hr/eye/detail231.html
39. アジャイル型組織とは？ メリット・デメリットや事例を解説 - カオナビ人事用語集, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.kaonavi.jp/dictionary/agilegata-soshiki/
40. アジャイル組織とは？ビジネスに役立つ特徴や導入事例をわかりやすく解説 - モンスター・ラボ, 9月 12, 2025にアクセス、 https://monstar-lab.com/dx/solution/about-agile-organisation/
41. アジャイル開発の成功事例5選｜メリットやデメリットなどを解説 - Sun Asterisk, 9月 12, 2025にアクセス、 https://sun-asterisk.com/service/development/topics/agile/1454/
42. 個人・リーダー・組織の各視点における心理的安全性を高める方法 株式会社プロジェクトデザイン, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.projectdesign.co.jp/knowledge/psychological-safety/
43. 「心理的安全性」その本質・作り方とは？今すぐ取り組みたい20の具体策を解説！ - LDcube, 9月 12, 2025にアクセス、 https://ldcube.jp/blog/psychological_safety240
44. 心理的安全性の高い組織のメリットを解説！ぬるま湯組織にしないためには？, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.jmam.co.jp/hrm/column/0006-psysafety.html
45. 心理的安全性が高い職場のカギはリーダーにあり！効果や測定方法も解説 - SmartHR Mag., 9月 12, 2025にアクセス、 https://mag.smarthr.jp/hr-management/od/shinritekianzensei/
46. 心理的安全性の高い職場を実現するためにリーダーができること - 株式会社インヴィニオ, 9月 12, 2025にアクセス、 https://invenio.jp/leadership-insight/leadership-insight/ccl/what-is-psychological-safety-at-work/
47. 【事例あり】心理的安全性研修を成功に導く7ステップ - アーティエンス, 9月 12, 2025にアクセス、 https://artiencecorp.com/column/articleID=10726/
48. 心理的安全性の作り方とは？高める4つの因子と実践方法、事例を紹介, 9月 12, 2025にアクセス、 https://media.unipos.me/psychological_safety_howto
49. サーバントリーダーシップとは？10の特性と企業例、実践方法を解説 - マネーフォワード クラウド, 9月 12, 2025にアクセス、 https://biz.moneyforward.com/payroll/basic/63725/
50. サーバントリーダーシップの有名人や企業事例・メリットデメリットを解説 - TUNAG(ツナグ), 9月 12, 2025にアクセス、 https://biz.tunag.jp/article/23296
51. フォロワーに誇り高く尽くす『サーバント・リーダーシップ』～資生堂の経営改革に学ぶ～ 識学総研, 9月 12, 2025にアクセス、 https://souken.shikigaku.jp/1576/
52. サーバントリーダーシップ（奉仕するリーダーシップ）, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.thelion-mag.jp/_/dl/gat/ServantLeadership.pdf
53. サーバントリーダーシップとは？「支援型リーダーシップ」の効果や事例を徹底解説！ 識学総研, 9月 12, 2025にアクセス、 https://souken.shikigaku.jp/1395/
54. 組織の成長を導く！コーチング型マネジメントのポイントと必要なスキル, 9月 12, 2025にアクセス、 https://tca.tokyo/news/coaching-management/
55. 【コーチ監修】コーチング型マネジメントとは？メリットやデメリット、実践する方法を解説, 9月 12, 2025にアクセス、 https://zapass.co/blog/coaching-based-management
56. コーチング型マネジメントとは？メリット・デメリットや必要なスキルを解説 識学総研, 9月 12, 2025にアクセス、 https://souken.shikigaku.jp/29814/
57. コーチング型マネジメントとは？メリット・デメリット・注意点を解説 Qaseeメディア, 9月 12, 2025にアクセス、 https://media.qasee.jp/management/338/
58. コーチング型マネジメントで人材育成する方法｜メリットとやり方を解説 - アルマ・クリエイション, 9月 12, 2025にアクセス、 https://almacreation.co.jp/article/coaching-management/
59. コーチング型マネジメントとは？マネジメントにコーチングが注目される理由と必要なスキルや活用方法を解説 THE COACH ICP™︎（ザコーチアイシーピー）, 9月 12, 2025にアクセス、 https://thecoach.jp/blog/coaching-management/
60. 権限移譲とは？メリットデメリットと組織への変革｜戦略的な活用方法 - デジタル化の窓口, 9月 12, 2025にアクセス、 https://digi-mado.jp/article/62535/
61. 権限委譲とは？メリット・デメリットや進め方のポイントを解説 - 顧問バンク, 9月 12, 2025にアクセス、 https://common-bank.com/column/management_2249/
62. 権限委譲とは？導入の目的やメリット、やり方を解説 - ミイダス, 9月 12, 2025にアクセス、 https://corp.miidas.jp/assessment/7783/
63. 権限委譲とは？メリット・デメリットとやり方を解説 - CoachEd, 9月 12, 2025にアクセス、 https://coached.jp/column/delegation
64. OKRとは？KPI・MBOとの違いや事例、効果を上げるポイントを解説 記事一覧, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/4855/
65. OKRの成功事例。“あえて”報酬と紐づけない目標設定 - SmartHR Mag., 9月 12, 2025にアクセス、 https://mag.smarthr.jp/hr-management/evaluation/mbo_okr_jissen/
66. OKR の始め方と具体例｜成果につながる目標設定のすべて - Asana, 9月 12, 2025にアクセス、 https://asana.com/ja/resources/okr-meaning
67. OKRとは？組織力を高める目標設定の手順や運用方法、導入事例などを解説, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.jmam.co.jp/hrm/column/0052-okr.html
68. 企業のOKR導入例を5つ紹介｜業種別の事例や導入方法もまとめて解説 - Scale Cloud, 9月 12, 2025にアクセス、 https://scalecloud.jp/blog/kpi/okr-introduction-example/
69. チームを成功させるために役割と責任を確立する 4 つの方法 - Asana, 9月 12, 2025にアクセス、 https://asana.com/ja/resources/roles-and-responsibilities
70. RACIチャートとは？役割分担を明確にする定義と実例付きガイド - Xmind, 9月 12, 2025にアクセス、 https://xmind.app/jp/blog/what-is-a-raci-chart/
71. RACI図 - Wikipedia, 9月 12, 2025にアクセス、 https://ja.wikipedia.org/wiki/RACI%E5%9B%B3
72. RACIチャート：定義と例究極のガイド2025, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.instagantt.com/ja/raci-chart-definition-guide-and-examples
73. RACIチャートとは？概要や役割、作り方やRASICとの違いを解説 - Lychee Redmine, 9月 12, 2025にアクセス、 https://lychee-redmine.jp/blogs/project/tips-racichart/
74. ジョブディスクリプションを徹底解説｜書き方や記載項目を紹介 - 学情, 9月 12, 2025にアクセス、 https://service.gakujo.ne.jp/jinji-library/saiyo/00071/
75. トヨタ生産方式 経営理念 企業情報 トヨタ自動車株式会社 公式企業サイト, 9月 12, 2025にアクセス、 https://global.toyota/jp/company/vision-and-philosophy/production-system/
76. 多面評価とは？メリットやデメリット、制度の導入手順をわかりやすく解説, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.cbase.co.jp/column/article425/
77. 360度評価の評価項目とは？具体例から作成のポイントまで徹底解説 - ITトレンド, 9月 12, 2025にアクセス、 https://it-trend.jp/merit_rating/article/360-degree_item
78. 360度評価（多面評価）- 副作用に留意した設計と運用 - クレイア・コンサルティング, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.creia.jp/solution/survey-assessment/360-degree-feedback/
79. 360度評価とは？人事必見のメリット・デメリットや導入方法、評価項目例などを解説, 9月 12, 2025にアクセス、 https://blog.reccoo.com/posts/article723
80. 管理職向け360度評価研修 - ストレッチクラウド, 9月 12, 2025にアクセス、 https://stretch-cloud.lmi.ne.jp/training/management/lincoln_feedback
81. コンピテンシー評価とは？項目例や導入するメリット、注意点を解説 記事一覧 法人のお客さま, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/5602/
82. コンピテンシー評価とは？ 項目例、メリット、導入手順を簡単に - カオナビ人事用語集, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.kaonavi.jp/dictionary/competency_hyoka/
83. コンピテンシー評価とは？項目例やメリット、導入の流れを解説, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.casio-human-sys.co.jp/hr/column/2024042501/
84. コンピテンシー評価とは？4つのメリットと留意点を解説 - テンプスタッフ, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.tempstaff.co.jp/client/hr-knowledge/6735.html
85. コンピテンシー一覧44選！要素群や評価項目を具体例で紹介 - Job-Us (ジョブアス), 9月 12, 2025にアクセス、 https://job-us.jp/blog/competency-list/
86. コンピテンシーの5段階レベルとは？【コンピテンシー評価と能力評価の違いについても解説】, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.recurrent.jp/articles/personnel-assessment
87. 大企業病の原因は？大企業が陥りやすい症状の特徴や各企業がとる …, 9月 12, 2025にアクセス、 https://bluenotelab.com/media/column/no219.html
88. トヨタ生産方式の変遷 - 柱 - トヨタ自動車株式会社 公式企業サイト, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.toyota.co.jp/jpn/company/history/75years/data/automotive_business/production/system/change.html
89. 第4項 トヨタ生産方式の構築と展開, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.toyota.co.jp/jpn/company/history/75years/text/entering_the_automotive_business/chapter1/section4/item4.html
90. トヨタ生産方式（TPS）をわかりやすく解説！2本の柱やカイゼンを成功させるコツとは, 9月 12, 2025にアクセス、 https://tebiki.jp/genba/useful/kaizen-express/
91. トヨタ生産方式とは？TPSの基本思想、メリット、導入の注意点をわかりやすく解説 Koto Online, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.cct-inc.co.jp/koto-online/archives/622
92. サステナビリティレポート 2023 人材 - Sony, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.sony.com/ja/SonyInfo/csr/library/reports/SustainabilityReport2023_employees_J.pdf
93. ソニーグループの人材施策 ～個を「求む」「伸ばす」「活かす」～, 9月 12, 2025にアクセス、 https://www.mhlw.go.jp/content/11201250/001105641.pdf